。方案拿到筹备组讨论时，却引起了不小波澜。
“绩效工资？干得多拿得多，这道理咱懂。”一位从老厂抽调过来、参与筹建的老车间主任嘀咕道，“可这‘年度评估’……谁评？怎么评？会不会变成领导说了算？咱们老厂讲的是资历和手艺，这新花样……”
李建国也觉得有些突兀：“晓燕，想法是好的。可咱们工人习惯了一是一、二是二，计件也好，计时也好，明明白白。弄这些考评，会不会让大家觉得心里没底，反而影响干活？”
林晓燕耐心解释：“李经理，各位，这不是要否定资历和手艺。恰恰相反，是为了更公平地体现手艺和贡献。老厂的‘大锅饭’和论资排辈，时间长了会挫伤年轻人的积极性。新公司要吸引和留住人才，尤其是技术和管理人才，需要更有激励性和透明度的机制。我们可以把评估标准定得尽量客观、可量化，比如技能等级、质量合格率、改进建议采纳情况等等，而且评估者不能只有直接上级，可以加入同事评议和技术委员会评价。”
道理大家都懂，但打破惯性的阻力依然存在。陆文瀚支持林晓燕的方向，但也提醒道：“制度设计要循序渐进，考虑员工的接受程度。可以先在管理层和关键技术岗位试行，同时做好宣传和沟通，让大家明白改革的目的是什么，好处在哪里。不能生搬硬套，引起不必要的抵触。”
这些争论和决策，看似琐碎，却恰恰是“东方匠心”从蓝图走向现实必须跨越的门槛。它不再仅仅是李卫国一个人凭借远见和魄力推动的事情，而是需要整个团队，在陆文瀚的带领下，学习如何与国际规则接轨，如何在继承中创新，如何在效率与公平、成本与风险、理想与现实之间，一次次做出艰难而明智的抉择。
冬日的寒风在板房外呼啸，卷起工地的尘土。板房内，灯火通明，争论声、电话声、书写声不绝于耳。风已起于青萍之末，而这艘刚刚启航的新船，必须学会在风雨中调整帆索，校准航向。
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