让大家清楚成本在哪里，怎么节约。开始可能不习惯，但习惯了效率反而高，因为责任清晰，减少推诿。”王龙飞和李静也在各种场合表态支持新规。渐渐地，大家开始适应这种“透明化”的运作方式。
三、 子公司负责人的角色转变
压力最大的是几位子公司负责人。他们大多是技术或业务骨干出身，现在要开始学习预算编制、人员管理、成本控制、安全生产等经营管理工作。
张明远相对适应最快，他本身严谨，又一直在跟项目、跑设备，对数字敏感。他开始着手编制酿酒厂投产后的第一份经营预算，包括原材料成本、能耗、人工、折旧、市场推广费用等，虽然繁琐，但他深知这是未来管理的依据。
张小梅则需要恶补财务知识。她拉着小孙，一遍遍核对驿站的收入成本结构，学习如何计算客房利润率、如何评估营销活动的投入产出比。陆明宇鼓励她：“不要怕数字，数字是帮你做决策的工具。比如，通过分析数据，你能知道哪种房型最受欢迎，哪个营销渠道效果最好，从而优化资源分配。”
陈永健面临的是生产管理和团队建设问题。他不仅要管好鹿，还要管好人。新招聘的饲养员需要培训，工作安排、绩效考核都是新课题。他经常向陆明宇请教管理方法，陆明宇也分享了不少经验。
赵大虎的转变最慢，但也最实在。他开始要求各生产组每天记录工时、物料消耗、产出数量。起初大家嫌麻烦，但当数据积累起来后，确实能发现哪个环节效率低，哪种种植方法更省钱。王龙飞有空就陪赵大虎下地，一边干活一边聊：“大虎哥，你看，有了这些数，咱就知道哪块地投入大、产出小，明年就能调整。这就是科学种田，也是科学管理。”
四、 控股公司的定位：赋能与管控的平衡
陆明宇则将主要精力放在控股公司的功能建设上。他反复向王龙飞和李静强调，控股公司不能变成“衙门”，不能只会审批、下达指令，其核心价值在于赋能：
* 战略赋能： 制定集团整体战略，确保子公司发展方向不偏离。
* 资源赋能： 集中采购，降低原材料成本；建立集团层面的融资平台，支持子公司发展；搭建信息化平台，实现数据共享。
* 风险控制： 建立健全内控体系，进行审计监督，防范经营和财务风险。
* 公共服务： 建立人力资源池，统一招聘、培训；打造“本味”集团品牌，提升整体形象。
他牵头制定了集团授权手册，明确哪些事项子公司可自主决定，哪些需报批，既给予一线充分自主权，又守住风险底线。同时，他开始物色集团层面的hR负责人和信息化专员，以支撑日益复杂的管理需求。
五、 文化融合：新架构下的“本味”魂
在推进规范化管理的同时，王龙飞和李静格外关注企业文化的传承。他们担心严格的制度和流程会冲淡农庄原有的“家”的氛围和创业激情。
一次晚餐时，王龙飞对陆明宇说：“陆总，制度很重要，但咱们不能忘了根本。‘本味’的魂是实干、是诚信、是大家一起吃苦奋斗的情分。这套新架子，得为这个魂服务，不能把它框死了。”
陆明宇深表赞同：“王总，您放心。制度化不是搞官僚化，恰恰是为了让‘本味’的优良文化能可持续地传承下去。我们用制度保障公平、防范风险，但激发活力、凝聚人心，还是要靠文化，靠愿景，靠对员工的尊重和培养。我会特别注意这一点。”
因此，在每次管理会议上，在宣贯新制度的同时，王龙飞和李静都会重温创业故事，强调“本味”的价值观。他们鼓励子公司开展团队建设，控股公司也开始筹划集团的年度文化活动，以增强凝聚力。
秋日的傍晚，王龙飞和李静站在控股公司的门口，望着不远处忙碌的工地和宁静的田野。
“感觉像是给快马配上了好鞍，又修好了驰骋的大道。”王龙飞感慨道，“就是这马和骑手，都得适应一下新装备。”
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