陈默强调，洞察不能依赖于二手报告或者下属的汇报，管理者必须保持“在一线”的状态。
“我至今仍然会定期看心声社区，那里有最原汁原味的员工声音；
也会亲自参与关键客户的谈判，听他们最直接的抱怨和期望；
我要求我的产品经理每年必须有固定时间跟随销售去拜访客户。
远离‘炮火’的决策，往往是脱离实际的。”
他分享了在数字技术bU成立的初期，如何顶住内部质疑，坚持基于对客户长期成本和安全诉求的深度洞察，力排众议推进自研系统的案例。
然后讲到了打造敏捷协同的组织架构：
“传统的金字塔结构在应对快速变化时显得笨重。
我们需要构建更像特种部队的组织：前端小团队灵活机动，后台大平台提供强大的炮火支援。”
他以数字技术bU为例，解释了如何打破部门墙，建立产品、研发、销服、交付的联合团队机制，以及如何在大型项目中组建“特战队”进行集中攻坚。
“组织架构的设计，核心目的是降低内部协同成本，让能量聚焦于对外创造价值。”
第三则着重讲了激发个体潜能与团队智慧，陈默也谈到了激励机制和文化建设。
“以奋斗者为本，不能只是一句口号。
它意味着资源要精准地倾斜给那些创造最大价值的人。
我们的奖金、晋升、荣誉，必须清晰地传递这个信号。”
但他同时指出，激励不仅仅是物质上的，更是给人才提供挑战性的舞台和成长的空间。
“要敢于给年轻人机会，就像当年我们的领导敢于破格提拔我们一样。
同时，要营造‘自我批判’的氛围，会议上可以争得面红耳赤，但会后必须执行统一决策。
真正的团队智慧，来源于充分辩论后的共识。”
最后则是强调要构建坚韧的执行体系与迭代能力：
“再好的战略，落不了地都是空谈。”陈默重点强调了流程、工具和数据在保障执行中的作用。
“华兴引入的Ipd（集成产品开发）、Ltc（线索到回款）等流程，其本质是构建一套不依赖于个人的、可重复的成功体系。
同时，我们要利用数据来衡量进展、发现问题、驱动决策。
执行的过程，必然会遇到挫折，关键是要有快速复盘、迭代优化的能力。
渡河项目不是一步到位的，我们经历了马来西亚试点的磕磕绊绊，才有了后续全面推广的底气。”
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