她又竖起第三根手指：“第三，也是最重要的——收银承载力和购物体验。
超市的收银台数量是固定的，就算临时增加，也需要培训和设备。
如果一次性放进来太多人，大家选好东西后，全部涌向收银台，排队队伍会直接从出口排到最里面的售卖区，甚至绕着货架转圈。
那种漫长的等待，嘈杂拥挤的环境，会极大挫伤顾客的购物热情，严重影响购物体验。
很多人可能下次就不愿意来了，或者只敢挑人少的时候来。
现在控制人数，虽然外面需要排队，但里面购物环境舒适，结账相对快速，顾客的整体感受会好很多，更容易形成回头客。”
“那……多设置一些收银台不就行了吗？或者高峰期多安排几个收银员？”刚才提问的富二代继续追问，觉得这似乎不是无法解决的问题。
秦思兰苦笑着摇了摇头，声音里带着一丝无奈：
“哪有你想的那么简单。人工和设备，都是持续的成本。 收银台不是摆张桌子就能用的，需要配套的货架，收银台、钱箱、系统……这些都是钱。
收银员更需要培训，熟悉商品编码、价格、操作流程。
现在开业忙，人手多点还好说，可以算作必要投入。
那等这波开业热潮过去，日常客流量回归正常水平呢？难道把多出来的收银员和收银台都闲置，或者直接开除？”
她顿了顿，语气变得更加无奈：
“更重要的是，现在社会上的用工观念，很大程度上还停留在国营企业‘铁饭碗’ 的思维里。
很多人认为，进了你的店，就是你的‘职工’，就应该稳定、长久。
别说随随便便因为客流量波动就开除一群人，哪怕只是合情合理地辞退一个严重违反规定的员工，都可能引来意想不到的麻烦——
家属闹事、劳动部门介入、甚至舆论压力。
处理这些‘人事’问题所耗费的精力和可能造成的负面影响，有时候比那点人工成本更让人头疼。”
她这番话，道出了在这个特定转型时期，私营企业，尤其是服务行业，在用工和管理上所面临的独特困境和隐形成本。
其实秦思兰所说的这些困难和考量，都是她经营“临江阁”以来，亲身经历、切身体会过的真实案例。
每一个问题背后可能都伴随着一次教训或额外的成本支出。
因此，当她看到“万家福”用一套相对系统的方法来规避这些问题时，心中既感佩服，又不免有些懊恼——为什么自己当初没想到？
“咦，那照这么说……”刚才那个好奇心旺盛的富二代，仿佛一个发现了新大陆的好奇宝宝。
又挠了挠头，指着入口方向继续发问，“那‘临江阁’那边，怎么没弄那种会说话的小喇叭？还有那些存包的柜子啊？”
秦思兰的脸色瞬间一黑，仿佛被戳中了痛处。
冷冷地瞥了那个哪壶不开提哪壶的家伙一眼，懒得再搭理这个情商欠费的“白痴”。
她要是早知道这种简单有效的电子提示设备，并且考虑到本地顾客的实际情况，会不用吗？
还不是因为之前在日本见到的都是成熟市场，忽略了初期市场教育的必要性和本地化细节，根本没往那方面想！
现在被人当面点破，只觉得脸上火辣辣的。
深吸一口气，强行将注意力从那个令人不快的提问者身上移开，重新聚焦在“万家福”超市的内部环境上。
她需要冷静观察，找出更多可供学习和应对的信息。
“万家福”与“临江阁”最直观的区别，除了面积确实更大、更亮堂、更凉快之外，就是货架的数量和密度。
目之所及，除了少数需要特别展示或体积特别庞大的商品（如自行车、家电）有独立展区。
几乎所有的商品——从零食饮料、油盐酱醋、到日用百货、文具玩具——全部整齐地摆放在一排排高耸的
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