听：“基于目前证据状态，终评纪要需要写清三点：第一，项目交付节奏与闭环数据连续，甲方认可可核验；第二，302追溯未完成，资产记录存在变更事实，任何倾向性定性均需待审计核验后再结论；第三，协作反馈若纳入终评，必须附可核验事例条目，否则不作为用工结论依据。”
会议室安静了几秒。
HR主管试图把话题拉回“态度”：“周砚，我们认可你做的这些材料，但你不能否认你沟通方式给团队造成压力，大家不敢跟你协作。”
周砚没有否认，也没有承认。他只是问：“请提供‘不敢协作’的具体事件。比如哪一次我拒绝他人合理意见，导致项目损失；哪一次我在群里公开羞辱同事；哪一次我阻碍他人完成任务。没有事件，就不能写进纪要。”
“你——”HR主管显然有些恼，但又找不到实锤。
财务BP这时抬头，声音很客观：“我只关心成本与风险。项目这周末开放日，如果现场接待顺利、预约到访率能达标，结果会非常明显。现在把你撤下来，重新磨合口径与核验入口，会增加风险。我的建议是：终评结论可以暂缓落‘不通过’，以执行期结果做最终依据。但协作问题可以写成改进项，不写定性。”
这句话像给会议定了基调：结果先于情绪，风险先于面子。
韩策沉默片刻，缓缓开口：“我同意财务的建议。周砚，你继续负责交付闭环与口径统一，但你也要接受约束：协作沟通统一通过项目群与邮件留痕，不要私下单点施压任何部门；追溯动作由梁总牵头，你提供材料，不直接去找行政或资产施压。我们要的是机制，不是你个人去‘查人’。”
周砚点头：“协作留痕我一直在做。追溯由梁总牵头我也同意。我只补充一点：追溯材料的请求与提交仍需保留我的署名与时间戳，确保链路完整，避免后续出现‘无人负责’。”
法务专员这次没有反对，只说：“可以。”
10:47，HR主管开始总结：“那终评纪要初稿我们这样写：1）试用期评估结论暂缓，延至两周执行期结束后结合项目结果最终确认；2）周砚负责项目交付闭环、口径与版本管控，项目负责人负责资源协调与分工；3）协作沟通作为改进项，要求周砚加强柔性协作；4）302事件追溯由梁总牵头，现阶段不对任何个人做倾向性定性。”
周砚听到第四条，心里那根弦终于稍微松了一点。至少他们不敢把“U盘归属”直接写成结论了。至少“倾向性定性”被他压住了。
但他没有立刻点头，而是补上一句必须落纸的句子：“请在纪要里增加：‘关于USB资产归属记录存在变更事实，相关证据已封存，待审计核验后再形成结论；在此之前，纪要不引用资产归属作为任何人员责任定性依据。’这句必须写。”
HR主管看向法务，法务点头：“写。”
阿远坐在旁边，手指攥紧又松开，脸色阴沉得几乎要滴水。但他知道，在韩策和财务BP都倾向“结果优先”之后，他再用情绪打架，只会把自己暴露得更明显。
11:03，会议结束。HR主管说纪要下午三点前发初稿。周砚把文件袋收好，没有多看任何人，径直走出会议室。
走廊的冷白灯照在脸上，他没有胜利感，只有一种更深的疲惫：今天他们没有把他判死，但也没有给他通行证。他们把他留在项目里，是因为目前撤他成本太高；他们把“协作改进”写进纪要，是为了随时准备第二次落槌。
这不是结束，是把战场延长到周末开放日。
11:22，周砚回到工位，第一时间打开共享盘，把“终评会要点”写成一份《行动项清单》：
- 纪要核对：新增“资产变更事实+不作倾向性定性”条款必须落纸；
- 项目侧：开放日接待流程与预约名单持续更新，确保到访体验不翻车；
- 甲方侧：每日闭环日报持续发送，尤其是到访转化与现场满意度；
- 内部侧：追溯材料统一由梁总牵头，但所有提交留痕，避免“无人负责”。
他把清单上传共享盘，标注“终评会后行动项（D6-D7关键）”，生成哈希，归档。
13:14，孙XX给他发
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